Das Bank- oder Investorengespräch ist gut vorzubereiten und zu trainieren

Das Bank- oder Investorengespräch ist gut vorzubereiten und zu trainieren

Jedes Bank- oder Investorengespräch ist eine Verhandlung, die nach bestimmten Gesetzmäßigkeiten abläuft. Und es geht damit los, dass solch ein Gespräch vorher trainiert werden sollte, wenn es keine oder nur geringe Erfahrungswerte in der Verhandlungsführung mit Banken oder Investoren gibt.


                     Das Gespräch unter 4 Augen muss sitzen
                            Bild: Gerd Altmann / pixelio.de

Fehler sollten nur vorher gemacht werden

Solch ein Training macht aus nachvollziehbaren Gründen kein Mensch gerne, es wird eher als lästig betrachtet. Nur hat solch eine Vorbereitung den unschätzbaren Vorteil, dass hier noch alle Fehler der Welt gemacht werden dürfen, ohne dass es ein Banker oder Investor mitbekommt.

Mentales Training stabilisiert

Dieses Kopf-Training hat das Ziel, dass in der simulierten Verhandlung alle Fragen auf den Tisch gelegt werden, die später tatsächlich kommen können. So kann es später in der echten Verhandlung kaum noch Überraschungen geben, das gibt Sicherheit und verleiht eine gewisse Souveränität im Umgang mit den eigenen Unterlagen.

Sitzordnung und der Beginn

Wenn der mögliche Geldgeber an seinen Besprechungs-Tisch geladen hat, dann gibt es klare Regeln, wie agiert werden muss. Üblich ist, dass der „Hausherr“ die Eröffnung gestaltet und seine Gäste mit einer Einleitung begrüßt. Dem möglichen Geldgeber gegenüber hat immer der Initiator zu sitzen, nie der Berater, wenn dieser dabei ist. Das würde sofort deutlich machen, wer von den Gästen der „Chef“ ist. Daraus könnte rückgeschlossen werden, dass Mitarbeiterführung ein Problem werden könnte.

Nicht der Businessplan präsentiert

Wenn der Initiator sich unsicher fühlt, wird sehr gerne ganz schnell der Businessplan aus der Tasche geholt und dem möglichen Geldgeber über den Tisch geschoben. Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass aus dem Kopf keine einzige Frage beantwortet werden kann – das soll jetzt gefälligst der Businessplan machen, steht ja alles drin. Solch ein Verhalten gäbe deutliche Minuspunkte und ist fast schon das Ende der Verhandlung.

Wenn der Banker oder Investor die entscheidende Frage stellt

„So Frau/Herr ..., was kann ich für Sie tun?“
Jetzt beginnt der eigentliche Auftritt des Initiators. Ohne eine Unterlage aus der Tasche zu holen, muss jetzt der Grund des Termines und das gesamte Geschäftskonzept in 3 Minuten erklärt werden. Nur 3 Minuten? Sie können das ja mal ausprobieren mit Aufnahme vor dem Spiegel, dann wissen Sie, wie lange 3 Minuten werden können – und was so alles erzählt wird ohne Vorbereitung.

Dem Banker oder Investor folgen

Nach der Kurzvorstellung der gesamten Fakten kommt meist der mögliche Geldgeber mit der Frage, ob denn auch ein Businessplan erstellt worden ist. Erst jetzt wird die Tasche geöffnet und das Konzept herausgeholt – in zweifacher Ausfertigung, versteht sich. Eine für den möglichen Geldgeber, eine für sich selbst.

Denn nun geht es nicht nur darum, dem Banker oder Investor zuzuhören und seine Fragen zu beantworten, sondern zeitgleich seinen Blicken zu folgen, was für Teile aus dem Businessplan gerade studiert werden. Aus dem Lesen heraus kommen dann die Fragen an den Einreicher, die zumindest im Kalkulationsteil nicht immer aus dem Kopf beantwortet werden können. Deshalb muss mitgesehen werden, auf welcher Seite sich der Verhandlungspartner gerade befindet, um sofort in den eigenen Unterlagen die Antwort zu finden.

Aufgabe des Beraters

Der Berater kann alles geschrieben und kalkuliert haben, in dem Gespräch hat sich der Berater zurückzuhalten. Nur wenn es in der Präsentation derart hakt, dass das gesamte Gespräch zu kippen droht, muss der Berater einschreiten.

Eine gewisse Nervosität wird von jedem Banker oder Investor akzeptiert, auch dass es mal ins Stocken kommt, aber die wichtigsten Fakten muss der Initiator schon freihändig meistern.

Hier einige Fragen aus der Praxis:

„In ihrem Marketingkonzept sehen sie vor, eine Dialogmarketingkampagne durchzuführen – was machen sie, wenn die nicht so erfolgreich verläuft, wie von ihnen geplant?“

„Sie haben in ihrer Umsatzplanung im 3. Geschäftsjahr eine Steigerung von 18 Prozent vorgesehen, die Rentabilität steigt in dem Jahr aber um 31 Prozent – wie erklären sie das?“

„In ihrer Liquiditätsvorschau haben sie einen Puffer von 3 Monaten Fixkosten vorgesehen – was werden sie unternehmen, wenn die 3 Monate nicht ausreichen, es vielmehr 5 Monate sind?“

„Sie geben in ihrer Rentabilitätsplanung an, dass sie im zweiten Geschäftsjahr eine Steigerung vor Steuer von 22,5 Prozent planen – was machen sie, wenn sie minus 22,5 Prozent erzielen?“

Fazit

Wenn Sie diese und andere Fragen im Training leicht und locker beantworten können, dann kann auch in der Verhandlung mit einem Banker oder Investor nichts mehr schiefgehen.

Roland Börck